我不想談夢想，覺得有點虛，但一個人堅持十來年，沒有意念的支撐確實無法做到。14年前，我21歲，從部隊退伍后去了一家外企，從事自動化產品銷售工作。在這里，我從小處做起，后來成為公司銷售冠軍，拿到了在當時算得上高薪的工資。
雖如此，我卻感覺自己的職業發展進入了瓶頸期：當時這個行業是外國人的天下，中國人即便工作做得再好，也很難有所改變。這個感覺并不好。我開始尋求突破，最后決定和負責技術研發的一位朋友離職創業。
2004年7月，我與合伙人共投入10萬元開了公司，并約定雙方半年內均不拿工資。為了省錢，我們買了兩張辦工桌、一臺電腦用于辦公，休息則簡單到睡在一張嬰兒床上。結果沒到一個星期，床就斷掉了。后來我們去工地搬了些磚，把床托起來繼續用。
離職前，我和前公司有過約定，3年內，我不搶它一個客戶、不挖它一個人。這等于說，我自廢武功，放棄了過去積累的全部人脈。當時大家都說我傻——這不是自殺嗎？但現在看，我認為自己做得很正確，我給拓斯達留下了一個很好的生存環境。可以這么說，這么多年，我沒有私敵。見到老東家，我也可以挺直腰桿，坦坦蕩蕩。有人說，這可能是我最大的成就。
創業初始，我們主要做方案整合，即根據客戶需求，哪里需要自動化，我們出方案，出流程圖、裝配圖、3D圖，談完價格后，派發給各供應商，全部外包，之后我們再整合。我們當時就是輕資產運作，和互聯網思維有些類似。
我們將開支降到了最低，除油費、電話費外，公司幾乎再無其他開銷。在第八個月，我們開始盈利。盈利之后，我希望目光長遠些，把錢分成了三部分：一部分用于研發，持續加大研發投入，保持產品的核心競爭力；一部分分給核心員工，提升他們的生活質量，解決后方穩定問題；一部分作為流動資金。
2007年，我們重新投資，建立了現在的拓斯達公司。重新注冊公司之后，我占股67%。因一直在把股份讓給團隊核心成員，我現在的股份只有50%多。我們企業的核心思想是分享，因此團隊很有凝聚力，目前核心成員幾乎無一流失。
在商業模式上，拓斯達現在還是以提供方案為主，一整套解決方案，將各種機器組合成一套系統。
說起來，機器人并不神秘，其實和人一樣。機器人控制器，相當于人的大腦，給機器人發出指令，而諧波減速機，就像人的心臟，給機器人提供動力。
業生存術：不同行業，有不同的文化
互聯網是爆發式的但工業追求耐力型選手，今天布局，三年內都不見得會有回報。互聯網短平快，90后創業都能突破幾十億，但在我們這個行業，80后都很少，因為需要沉淀和積累。
在一個行業踏踏實實一干就是幾十年，我 們更需要這種匠心，能夠甘于寂寞、低調務實的專注精神。控制軟件、電器、結構很多零部件，每個領域都需要專精的人組合在一起，再進行應用。我們制造不同的機器人，如打磨的、拋光 的、焊接的等。中國機器人市場尚處培育期，與國外還有很大差距，因此這已不是一個企業行為，它涉及到整個民族工業的發展水平。
以前，自動化屬于冷門行業，企業不需要自動化，只需要人。很多外資企業來中國投資，也是因為中國土地、人工、管銷等成本低廉。我們的設備剛開始主要也是銷售給外資企業。金融危機后，外資發展勢頭慢下來，民營企業上升。我們的市場也漸漸由外資轉向了本土。這三年，人口紅利漸漸消失，自動化市場越來越好。
自動化首先解決了人口紅利消失和招工難的問題，同時，機器人的生產品質能夠保證一致性。人是有情緒的，最好的產品是人做的，最壞的產品也是人做的，但機器人能標準化生產。另外，一些危險工種讓機器人取代,可避免職業傷害和安全隱患。
拓斯達是國內機器人產業為數不多的可以實現全產業鏈的整體全自動化的輸出廠家。我想打造機器人產業生態鏈。機器人產業鏈分為三塊，控制軟件、機器人本體、應用機器人。在國外，這三塊是切開的，但拓斯達將這三塊“三位一體”、全部打通。國外已形成健康的生態鏈,上述三者之間是相互依存的關系。在中國不是，本體商可能會找十幾家代理商，而代理商會同時代理幾個品牌，結果三者互不信任，相互拆臺，惡性競爭。我們正處在市場不成熟階段，還沒有形成一個良性競爭機制，完全在亂戰，野蠻生長。
目前我們無法將整個生態整合起來，我們只能打造一個相對閉環的產業鏈。一個企業無法改變市場，只能將廠房之內的事情改變，但在外部環境發生變化時，我們需要有抵御風險的能力。所以，我要保證企業外面有幾道防火墻，同時加強內部的良性循環。
來自外部的風險無非資金、市場、技術, 比如抵御資金風險要有現金儲備。所謂自由，是可以對任何人說不，在面臨被選擇的時候，依然有選擇權。
拓斯達主張“讓工業文明回歸自然之美”，就是想用智能系統代替人工。人是最有靈性的動物，應該去體驗高科技成果帶來的享受和便利，不應該去重復枯燥的機械性工作，我們要做的就是把低端勞動力真正解放出來。
戰略取舍
早在剛開始創業時，就有人要給我們投資，我們抵擋住了這種誘惑。因為我希望能夠按照自己的思路，打造具有競爭力的民族品牌。A輪融資在2013年，投資人投了5000 多萬。2014年10月份開始B輪融資。當時我拿了75畝地，需要建一個工業園，需要幾個億的投入。當時投資人電話太多，我會讓助理先查一下背景，再考慮是否繼續接觸。
后來與達晨創投結識。他們口碑很好。接觸下來，感覺他們比較懂企業，市場化程度比較高。最開始，達晨的一個總監過來，后來肖冰總裁過來，最后劉晝董事長親自來了一趟。劉比較關心企業文化和價值觀，也比較關心我下面的團隊，比如這些人跟了我多少年、團隊凝聚力如何、股權如何設計等。最終談妥。
以前做銷售，天天與人打交道，現在特別不喜歡與人打交道。喧囂太久，就會希望靜下來。以前為了談生意，常需要喝酒應酬，這些場合我非常不適應，人在里面待著，但內心很煎熬。現在終于可以做到不喝酒也能做成生意，這大概是最欣慰的。
這個世界是多維的，隨時需要一個好的調整，所以自我平衡很重要。我每天要跑步十公里，大約一個小時，這是我平衡的方式。這一個小時，是屬于自己的，完全獨立，獨立思考，獨立空間，可以沉默，可以清零。
一個企業家必須用兩只腳，一只腳踩油門，一只腳踩剎車。我前5年在一個勁地踩油門，后來我發現，踩剎車比踩油門更重要。你做什么不重要，你不做什么才更重要。我進行了一下行業對比。這個行業每年平均增長10%，而拓斯達每年增長60%。人員、規模、場地都有些跟不上，團隊的人和我說，你跑得太快了。現在準備調整到40%，開始進行慢剎車。
在部隊時，每一次比賽，我都很享受瞬間沖刺的爆發力。爆發力強的人很容易情緒化，以前我也有情緒化的時候。進入30歲之后，我每天早上堅持長跑10公里。長跑增加了我的持久力，讓我的心境變得穩定，不再追求速度和沖刺的快感，而追求綿綿不絕、引而不發的力量。年輕的時候不是這樣，你有100分的能力，巴不得逼出120分的潛能。你會挑戰自己的極限，能挑100斤，你挑150斤，把潛能全部激發出來。現在是能挑100斤，我只挑70斤，剩 下的力量作為儲備。一張一弛，文武之道，要給自己留有更多的余地。(文/i黑馬 王奕)
